DQZHAN訊：開始買船！“抄底**”Oldendorff正在行動
越是市場不好，越要買船。奧登多夫瘋狂抄底，真的是“迷惑行為”嗎？
日前，德國干散貨航運巨頭奧登多夫（Oldendorff Carriers GmbH & Co.KG）與印度塔塔集團（TATA Group）旗下公司，以2.13億美元的價格，達成了3艘干散貨船的購買協議。
雖然沒有披露更多交易細節，但已有業內人士稱，這家“抄底**”又開始行動了！
作為目前全球*大的干散貨船運營商之一，奧登多夫的歷史可以追溯到99年前。其從一家從事波羅的海木材交易的小船東起家，經過兩代人的努力，已成為家族式航運企業的典范。
這家企業雖然神秘，但并不低調。其善于把握航運市場周期，*擅長反周期抄底運作。在市場繁榮期賣船，在市場低迷期買船，使其在眾多航運企業中，獨樹一幟。
有船：40年完成700筆船舶買賣
1920年，當時只有20歲的奧登多夫創始人Egon Oldendorff，以實習生的身份，進入漢堡一家小型航運企業工作。僅僅幾個月后，Egon Oldendorff就成了這家公司的合伙人，公司也更名為Lillienfeld & Oldendorff。
奧登多夫創始人Egon Oldendorff
1921年，Egon Oldendorff接管了公司的剩余股份。幾年后，公司總部遷至德國北部港口城市呂貝克。隨后，兩次世界大戰爆發，這家小公司當時投入歐洲地區運營的13艘船舶，大部分被征用、破壞甚至沉沒。
1925年，Lillienfeld & Oldendorff位于呂貝克的總部
1958年，奧登多夫充分利用戰后繁榮期，重新打造船隊，訂造了**艘散貨船——15400載重噸的“Magdalana Oldendorff”號。到了1971年，船舶數量已擴充到33艘，成為當時德國*大的干散貨船東。
1980年，Egon Oldendorff的兒子、23歲的Henning Oldendorff加入公司，并擔任CEO。在父親辭世后，他也成為公司的實際擁有者。自此之后，隨著國際貿易的發展，全球對貨物運輸需求不斷增多，奧登多夫也正式開啟了運力擴張模式。1980年至今，奧登多夫已經完成了700筆船舶買賣交易。
實際上，擴張運力并不是奧登多夫的真正策略。利用市場周期，適時投資、出售船舶，提高資產凈值，才是其經營王道。
資料顯示，2003年8月至2008年8月的5年間，正值干散貨市場的繁榮期，船舶價格處于高位。當時，很多航運企業都在大規模購船，擴張運力，而奧登多夫則以19億美元的總價，出售了92艘船舶，包括部分自有船舶，獲取了可觀的資金。同一時期，又買入了44艘船舶。
實際上，擴張運力并不是奧登多夫的真正策略。利用市場周期，適時投資、出售船舶，提高資產凈值，才是其經營王道。
資料顯示，2003年8月至2008年8月的5年間，正值干散貨市場的繁榮期，船舶價格處于高位。當時，很多航運企業都在大規模購船，擴張運力，而奧登多夫則以19億美元的總價，出售了92艘船舶，包括部分自有船舶，獲取了可觀的資金。同一時期，又買入了44艘船舶。
另據媒體報道，從2015年11月到2016年11月的一年時間里，奧登多夫趁著市場運費及二手船價相對低迷，抓住機會，購入超過15艘二手船，自有船隊運力增加了110萬載重噸，增幅達23%。
*近的一次大手筆，發生在2017年。當年1月，奧登多夫擁有船舶600艘，5個月后，其船舶總數就猛增至712艘，堪稱爆炸式增長，其中，自有船舶和光船租賃船舶均有所增長。
根據其官網當前的*新數據，奧登多夫的船舶總數為662艘，其中自有和光船租賃船舶167艘，總運力5700萬載重噸，平均船齡為8年。船舶類型涵蓋好望角型、巴拿馬型、超巴拿馬型、靈便型散貨船等。其中，95%的自有船舶和大部分長期租賃船舶，都是環境友好型船舶。
有錢：家族企業管理靈活
對于反周期運作，一些散運市場參與者曾表示，有時市場走勢表明根本不適合擴展業務，其他市場參與者也都在縮減運力或精簡架構，但奧登多夫卻仍在擴張，確實不同尋常。
不同尋常的底氣何來？
一個重要因素或許在于，奧登多夫是一家完全由私人控制的企業。現年63歲的二代傳人Henning Oldendorff，一直是公司的實際控制者，可以對企業發展制定靈活的戰略，而無需像其他企業一樣，征求投資人的許可。
奧登多夫的管理非常靈活，采取“自下而上”的管理風格，許多決策由與客戶日常接觸*頻繁的基層員工制定。
Henning Oldendorff對此曾表示：“在全球貿易網絡中部署近700艘船舶，這件事兒只有在將足夠的權力下放給基層員工時，才能真正奏效。”
此外，獨特的管理結構，使奧登多夫的各項決策可以快速流轉。正如老Oldendorff 21歲就成為公司合伙人、小Oldendorff 23歲就成為CEO一樣，奧登多夫的管理層非常年輕，大多數管理者只有30歲出頭。
一位奧登多夫新加坡分支機構的負責人就曾表示：“我們的理念就是要比同行更先進，我們對那些老舊傳統的經營方式沒有興趣。”
這位負責人稱，雖然自己要管理125名員工，但并沒有花很多時間做管理工作，更多的是處理實際業務，而且整個公司的管理層都是如此。
據了解，即便是公司的*高領導，Henning Oldendorff每天仍會參與業務部門的實際工作，這足以說明，為什么他對公司的運力情況和干散貨市場變化有著深刻的了解。其身邊的員工曾形容，他對干散貨運輸的熱情，更像是一種愛好，而非工作。
此外，奧登多夫的靈活性還體現在利潤分配上。
該公司表示：“與股權結構更加復雜的競爭對手相比，家族所有權形式令我們更占優勢。我們的利潤不會以股息的方式流出，而是會用作下一次投資的資金來源，這使我們可以采取長期反周期投資的戰略。”
有貨：業務隨需求而變
實際上，針對外界看待奧登多夫的反周期投資的“迷惑行為”，Henning Oldendorff曾道出了關鍵。
2018年，他在接受航運媒體《貿易風》采訪時解釋稱，投資船舶的行為，其實更多是根據客戶的需求，優化船隊，而非急于求成。“我們會長期保留核心船隊中的大部分船舶，不過也會適時出售一些船只，以獲取利潤或者調整我們的投資方向。”
在Henning Oldendorff正式接手公司時，奧登多夫只是一家船東，并不涉及運輸業務。但在Henning Oldendorff的主導下，其與瑞士公司Concept Carriers進行了整合，從此開始了從船東向綜合運輸商的轉變。
“比起把船舶出租給其他企業，更接近貨物才是我們的目標。如果我們是一家擁有廣泛網絡的運營商，可以用*為直接的方式，優化對客戶的服務。”Henning Oldendorff這樣說。
發展到今天，奧登多夫已涉足干散貨運輸的各個領域，承運的貨物種類繁多。可以說，保持業務的多樣性，才是奧登多夫不斷調整船隊的根本原因。
該公司公關部門負責人 Scott Jones說：“我們的船隊之所以日新月異，取決于我們要運哪些貨物，我們要做哪些業務。比如，我們曾經應客戶需求，涉足迷你好望角型船市場。”
Scott Jones認為，涉足各類細分市場，可以讓客戶增強對企業的信心，同時也可以保持在各個市場中的優越地位。
在細分市場服務方面，奧登多夫做得同樣出色。
一個例子是，他們非常重視轉運服務。
據了解，由于部分港口設施不全，或者吃水較淺，大船不能通行，但使用規模較小的船舶，又不具有經濟性。奧登多夫則可以為客戶提供定制化的轉運服務，優化運輸流程，節省運費，并為此投資了一批轉運船舶與相關設備。
從2001年承接靠前轉運項目以來，該部門已成為奧登多夫*重要的部門之一。投資總額約6億美元，運營10個項目，雇傭約1100名員工，總轉運貨量已超過2億噸。
現在，奧登多夫的服務網絡更加廣泛，每年通過近700艘租賃和自有船舶，向全球各地運輸3.2億噸貨物，在全球125個國家和地區，完成1.4萬次港口掛靠。
有錢、有貨、有船的“抄底**”，仍在尋找*合適的時機，將反周期運作，進行到底。
